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拍管理的核心思想是流動(dòng)生產(chǎn)，而節(jié)拍管理的運(yùn)行過(guò)程是“改善”，改善的基本原則是通過(guò)調(diào)整工序的作業(yè)內(nèi)容來(lái)使各工序作業(yè)時(shí)間接近或減少之間的偏差，而減少各個(gè)工序之間的偏差

在美國(guó)整車廠和供應(yīng)商之間是一種競(jìng)爭(zhēng)式的、契約式的合作模式。汽車制造商總是力圖尋求多個(gè)采購(gòu)源，盡力壓力產(chǎn)品的價(jià)格。汽車制造商和供應(yīng)商彼此處于不信任狀態(tài)，供應(yīng)商嚴(yán)

實(shí)現(xiàn)了均衡生產(chǎn)方式，意味著企業(yè)的所有資源均在有條不紊地運(yùn)轉(zhuǎn)，很少出現(xiàn)加班、等待浪費(fèi)等現(xiàn)象，企業(yè)的生產(chǎn)成本自然會(huì)降到相對(duì)可見(jiàn)的最低。

為了配合5S活動(dòng)的推進(jìn)，企業(yè)還應(yīng)該進(jìn)行一些有針對(duì)性的宣傳和培訓(xùn)。企業(yè)可以鼓勵(lì)員工提出5S的標(biāo)語(yǔ)與口號(hào)，經(jīng)典的5S標(biāo)語(yǔ)如：“人人做整理，場(chǎng)地有條理；整頓做得好，效率節(jié)節(jié)高；

很多企業(yè)在推行5S管理的初級(jí)階段往往效果顯著，公司上下歡欣鼓舞，都覺(jué)得5S管理不錯(cuò)，能使企業(yè)確實(shí)發(fā)生改變。但是隨著時(shí)間的推移，原來(lái)的熱情慢慢退去，問(wèn)題就接踵而至.....

在中國(guó)20幾年的精益生產(chǎn)管理探索過(guò)程中，有的企業(yè)獲得了成功得到了發(fā)展，有的企業(yè)還是陷入在精益生產(chǎn)管理的泥潭中，既愛(ài)之又恨之。博革咨詢公司對(duì)于實(shí)施精益生產(chǎn)管理的很多企業(yè)

精益生產(chǎn)系統(tǒng)不等同于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS），因?yàn)門PS是豐田〝目前正在使用或運(yùn)行〞的生產(chǎn)系統(tǒng)，這是豐田經(jīng)過(guò)數(shù)十年改善、打破無(wú)數(shù)制約、為自己的需要所總結(jié)出來(lái)的，也就是說(shuō)它只

一種衡量材料在工廠里或是整條價(jià)值流中，流動(dòng)快慢的標(biāo)準(zhǔn)。最常見(jiàn)的計(jì)算庫(kù)存周轉(zhuǎn)的方法，就是把年度銷售產(chǎn)品的成本（不計(jì)銷售的開(kāi)支以及管理成本）作為分子，除以年度平均

一個(gè)典型的條形圖，顯示了循環(huán)時(shí)間內(nèi)操作工的工作負(fù)荷的平衡狀態(tài)。

流水線的短縮真的可以提高生產(chǎn)效率嗎？有了上述三個(gè)技術(shù)手段的的支撐，ECRS這個(gè)工具就可以發(fā)揮其真正的功用了、通過(guò)對(duì)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行系列的整合、最終實(shí)現(xiàn)流水線短縮、

在固定的時(shí)間間隔里，利用看板來(lái)平衡產(chǎn)品的型號(hào)和數(shù)量的工具，稱為生產(chǎn)均衡柜。生產(chǎn)均衡柜是一個(gè)工具，能夠在一定時(shí)間內(nèi)，用看板平衡多種產(chǎn)品的混合生產(chǎn)與數(shù)量，例如，確保在

一個(gè)采用新的生產(chǎn)方法設(shè)計(jì)的新工廠，不再沿襲一些妨礙進(jìn)步的工廠布局，或不合乎要求的習(xí)慣和文化，從一開(kāi)始就可以用精益方法布置生產(chǎn)流程。