我們談到精益管理，我們一般都會(huì)談到豐田生產(chǎn)方式，談到豐田生產(chǎn)方式，我們又會(huì)談到豐田佐吉、豐田喜一郎、大野耐一等。

　　很多在人在談到精益管理來(lái)講，都忽略了一個(gè)重對(duì)豐田管理系統(tǒng)發(fā)展至關(guān)重要的人物---戴明。我們從以下幾個(gè)事例，就能體會(huì)，戴明對(duì)豐田管理，乃至整個(gè)日本管理的重要貢獻(xiàn)。

　　如果您到豐田總部參觀(guān)，你會(huì)看到東京豐田總部大廳懸掛有三張照片：愛(ài)德華茲?戴明、豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎、豐田現(xiàn)任總裁照片三張照片。

　　豐田喜一郎說(shuō)：“沒(méi)有一天我不想戴明博士對(duì)豐田的意義，戴明是我們管理的核心，日本欠他很多。”

　　1960年，日本天皇頒發(fā)戴明二等瑞寶獎(jiǎng)，事由是：“日本人民把日本產(chǎn)業(yè)得以重生及日制收音機(jī)及零件、電晶體、照相機(jī)、雙筒望遠(yuǎn)鏡、縫紉機(jī)等成功地行銷(xiāo)全球，歸功于戴明在此的所作所為。

　　如果你想要學(xué)習(xí)豐田管理，那你就先學(xué)習(xí)戴明管理方法，如果你想要學(xué)習(xí)源自豐田管理體系(Toyota System)的精益化制造（Lean Manufacturing），那你就先學(xué)習(xí)戴明管理方法，因?yàn)榫婊芾砭褪且源髅鞴芾碚軐W(xué)為核心。

　　戴明個(gè)管理核心是什么呢？戴明說(shuō)：只知道勤奮工作和全力以赴，而沒(méi)有淵博知識(shí)指導(dǎo)，只會(huì)跌入失敗的深淵。知識(shí)無(wú)可替代，淵博知識(shí)又是什么呢？戴明博士解釋道：它包括整體系統(tǒng)觀(guān)、變異理論、知識(shí)理論的升華、認(rèn)知心理學(xué)。

　　何為系統(tǒng)？

　　系統(tǒng)就是組織內(nèi)一系列必須通過(guò)合作來(lái)達(dá)成組織目的的功能或活動(dòng)（次流程，步驟階段等以下合稱(chēng)為組成分子）。組成分子是達(dá)成系統(tǒng)目的的必須條件。每種系統(tǒng)的組成分子之間，幾乎都要互相依賴(lài)。依賴(lài)性越強(qiáng)，則表明組成分子之間越需要交流和合作。公司管理層確認(rèn)的組織目的、價(jià)值觀(guān)和信念是非常重要的。組織的目的，一定要讓系統(tǒng)中的每個(gè)人都非常清楚。這意味著管理者的工作，就是把整個(gè)系統(tǒng)最佳化，局部最佳化常常要付出很高的代價(jià)，例如只關(guān)心銷(xiāo)售或生產(chǎn)，而忽視了產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

　　如何理解變異？

　　對(duì)各個(gè)次系統(tǒng)之間交互作用的淵博知識(shí)，使人想到它們的性能（績(jī)效）問(wèn)題。管理者試圖改進(jìn)系統(tǒng)時(shí)，有可能會(huì)犯兩種錯(cuò)誤，一是把共同原因當(dāng)作特殊原因處理；二是把特殊原因當(dāng)作共同原因處理。針對(duì)于上述兩種錯(cuò)誤，戴明博士發(fā)明了管制圖——運(yùn)用實(shí)際品質(zhì)特性與根據(jù)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的管制界限來(lái)作比較，按時(shí)間先后順序來(lái)判別產(chǎn)品品質(zhì)是否安定的一種圖形，并研究其變異來(lái)源以監(jiān)視、控制和改善流程。

　　知識(shí)理論

　　在管理過(guò)程中避免僅憑本能與直覺(jué)反應(yīng)辦事。缺乏了淵博知識(shí)，所謂積累了N年的經(jīng)驗(yàn)，很可能只是將一年的經(jīng)驗(yàn)重復(fù)了N次而已。團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人各有特點(diǎn)，各有所長(zhǎng)，經(jīng)常組織大家一起進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，有助于完善及發(fā)掘新的管理知識(shí)理論或技能。

　　認(rèn)知心理學(xué)

　　運(yùn)用激勵(lì)理論等心理學(xué)知識(shí)，有效地激勵(lì)員工。我們?cè)诠芾碇谐＿\(yùn)用到外在激勵(lì)，常用的獎(jiǎng)勵(lì)辦法為晉升、調(diào)薪等，但過(guò)度地強(qiáng)調(diào)外在激勵(lì)，可能會(huì)扼殺人們潛在的內(nèi)在激勵(lì)。

　　上是上世紀(jì)70年代，美國(guó)制造業(yè)陷入困境，日本是商品卻以高質(zhì)量形象大舉進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。美國(guó)舉國(guó)驚奇，紛紛詢(xún)問(wèn)原因。1980年，美國(guó)廣播公司播出了《日本人能，為什么我們不能？》的紀(jì)錄片，介紹了戴明對(duì)日本管理的貢獻(xiàn)后，美國(guó)人開(kāi)始認(rèn)識(shí)到戴明。紛紛登門(mén)求教。戴明比任何都明白，質(zhì)量管理“并不像擰開(kāi)水龍頭一樣，一蹴而就”，因此他定下一條規(guī)矩，凡是請(qǐng)他去指導(dǎo)的公司，公司級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)必須說(shuō)參加他講四天課，凡是認(rèn)可他的管理方式他才能指導(dǎo)。戴明教導(dǎo)他們，實(shí)施變革最大的障礙，不是員工，而是他們自己。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)才是事實(shí)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者。只有在系統(tǒng)身上，進(jìn)行變革，才是有效的變革。就是“要么有系統(tǒng)，要么被淘汰！“