精益與六西格瑪管理的爭論，并不是一個新的話題。自從20世紀(jì)80年代，制造型企業(yè)引進(jìn)精益，運(yùn)用豐田模式管理生產(chǎn)系統(tǒng)，減少浪費(fèi)以后，許多企業(yè)放棄了質(zhì)量改進(jìn)方法轉(zhuǎn)而鐘情于精益，并形成箴言：精益更加簡單，實施更快，無需太多培訓(xùn)，就能使很多員工參與到其中。

　　現(xiàn)實情況也確實如此，大多數(shù)企業(yè)所實施的精益生產(chǎn)項目往往效果更好、實施更容易和見效更快。其實，具有這些優(yōu)點是因為這些項目是針對那些適合于精益解決的問題的。到底采用精益還是精益六西格瑪，認(rèn)為要取決于企業(yè)所面臨問題的類型。

　　今天博革老師就精益六西格瑪推行誤區(qū)來聊一聊：

　　1、首批項目取得可見成效時間太長

　　由于缺乏經(jīng)驗及指導(dǎo)，相當(dāng)部分的公司在首期就選擇實施期過長的項目。一般來說對于一項新的管理方法論，企業(yè)10%的人對變革持支持態(tài)度，10%的人持反對態(tài)度，80%的人持觀望態(tài)度。如果在80%的人們在需要證明精益六西格瑪?shù)臐摿Φ臅r間內(nèi)，沒有看到他們期望變化時，大多數(shù)人失去信心是很正常的。

　　2、沒有將精益六西格瑪與戰(zhàn)略鏈接

　　很多企業(yè)是為了精益六西格瑪而做精益六西格瑪。強(qiáng)調(diào)的是項目的數(shù)量，黑帶綠帶的數(shù)量，培訓(xùn)的場數(shù)等等，有時局部的改善反而加重了整個系統(tǒng)的運(yùn)作負(fù)荷。當(dāng)企業(yè)推行一段時間后，發(fā)現(xiàn)各項目組都匯報自己的局部取得了相當(dāng)大的改善效果，但公司整體財務(wù)成效并看不到很大的變化。

　　3、執(zhí)行力度不夠

　　公司只有少數(shù)人熱衷于精益六西格瑪， 大部分人都不相信精益六西格瑪能帶來良好的改變。所以，在執(zhí)行和實施時，看到問題的比較多，找借口推托責(zé)任多，但找方法實現(xiàn)突破的少。

　　4、策劃不充分，實踐中探索，貽誤戰(zhàn)機(jī)

　　推行精益六西格瑪，好的策劃是成功的基礎(chǔ)。很多公司上得太快，在高層還沒有充分認(rèn)識，中層還沒有充分理解的情況下，在沒有取得足夠多管理層的心理承諾時，就開始強(qiáng)行推進(jìn)。其效果可想而知，人們怎么會為自己不信仰的事物付出艱苦努力，面臨困難時怎么會想辦法克服，而不是找借口逃避。

　　5、精益六西格瑪團(tuán)隊得到的授權(quán)不夠

　　公司從部門運(yùn)作轉(zhuǎn)化為流程運(yùn)作，在組織結(jié)構(gòu)還沒有全面調(diào)整前，精益--六西格瑪推行人員沒有充分授權(quán)，就很難推動流程穿越過的各部門將注意力從自己部門的日常運(yùn)作中轉(zhuǎn)移到整體流程的運(yùn)作上，產(chǎn)生敷衍項目的現(xiàn)象，導(dǎo)致改革失敗。

　　6、注重項目結(jié)果，卻忽視流程能力的提高

　　項目集中了公司資源，在一定時期內(nèi)取得效果，很容易讓推行者滿足。但公司的競爭力不取決于一個個項目，而取決于向客戶交付價值的各種流程的能力。所以，項目的成效能否固化到相應(yīng)的運(yùn)作流程上，是公司推行精益--六西格瑪面臨的巨大挑戰(zhàn)。

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