原材料庫(kù)存數(shù)據(jù)是最容易獲得的，也最容易考核，多數(shù)公司的目標(biāo)設(shè)定方式都是基于歷史數(shù)據(jù)逐年降低天數(shù)。一般公司會(huì)基于公司的職責(zé)劃分考核物料管理部或者采購(gòu)部，。

　　博革咨詢(xún)輔導(dǎo)過(guò)超過(guò)30個(gè)降低原材料庫(kù)存的項(xiàng)目，效果明顯的不多。僅有幾個(gè)大幅度下降的都是采用了所謂的“VMI庫(kù)存”，簡(jiǎn)單說(shuō)就是讓供應(yīng)商將物料放在制造商處，等用了才給供應(yīng)商付款來(lái)實(shí)現(xiàn)的。 　　為什么降低原材料庫(kù)存這么難？如果單獨(dú)挑選出一種物料進(jìn)行采購(gòu)-入庫(kù)-使用-庫(kù)存分析，我們可以發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)品庫(kù)存都處于高位，但真的想降低這部分庫(kù)存，會(huì)發(fā)現(xiàn)基本不可能。

　　由于豐田對(duì)TPS的推廣持有的積極態(tài)度，基本上每個(gè)推行精益的企業(yè)要么去日本參加過(guò)標(biāo)桿學(xué)習(xí)，要么去國(guó)內(nèi)一汽豐田或廣汽豐田參觀過(guò)現(xiàn)場(chǎng)。所有參觀過(guò)豐田的人都驚嘆于其內(nèi)部的物流體系，部件在需要時(shí)恰好運(yùn)送到總裝工位。

　　一般制造企業(yè)的推進(jìn)制造系統(tǒng)變革的順序是先導(dǎo)入平衡記分卡或目標(biāo)管理等來(lái)改變公司的績(jī)效體系，在績(jī)效體系推進(jìn)2-3年后，發(fā)現(xiàn)很多行動(dòng)計(jì)劃無(wú)法落地，開(kāi)始導(dǎo)入精益變革，通常第一步都是導(dǎo)入5S和目視化管理；然后導(dǎo)入IE改善來(lái)提效；隨后導(dǎo)入班組建設(shè)來(lái)提升基礎(chǔ)管理水平；第二年導(dǎo)入TPM進(jìn)行設(shè)備管理，同時(shí)有些企業(yè)會(huì)導(dǎo)入PPAP過(guò)程質(zhì)量控制及六西格瑪項(xiàng)目來(lái)提升質(zhì)量。經(jīng)常企業(yè)在推進(jìn)2-3年精益變革后就開(kāi)始進(jìn)入一個(gè)平臺(tái)期，似乎各項(xiàng)精益工具都應(yīng)用了，也有了一定成效，但與參觀過(guò)的世界一流企業(yè)相比，還差了些，于是很多企業(yè)開(kāi)始將精益從車(chē)間推廣到整個(gè)供應(yīng)鏈，開(kāi)始推進(jìn)計(jì)劃及物流變革；供應(yīng)商管理變革。此時(shí)，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)真正的困難出現(xiàn)了。即使是博革咨詢(xún)?cè)?jīng)服務(wù)過(guò)的國(guó)內(nèi)一流的家電企業(yè)如海爾和美的，其物流管理水平對(duì)標(biāo)豐田和通用汽車(chē)也有很大差距。

　　每次客戶(hù)聽(tīng)說(shuō)博革咨詢(xún)?cè)?jīng)在通用汽車(chē)的計(jì)劃物流部工作，都提出“為什么汽車(chē)行業(yè)能將物流做的那么好？”

　　在博革咨詢(xún)看來(lái)，汽車(chē)行業(yè)物流做的好的基礎(chǔ)是汽車(chē)主機(jī)廠計(jì)劃穩(wěn)定性做的好，而計(jì)劃穩(wěn)定性的實(shí)現(xiàn)依靠的是主機(jī)廠對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商和零件供應(yīng)商的有效管控。

　　對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的有效管控保證了3個(gè)月的滾動(dòng)主生產(chǎn)計(jì)劃的穩(wěn)定性；而對(duì)零件供應(yīng)商的有效管控保證了零件按時(shí)按量按質(zhì)量要求的交付，從而保證了2周內(nèi)日計(jì)劃的凍結(jié)，避免反復(fù)調(diào)整日計(jì)劃及零件交付計(jì)劃。

　　零部件采購(gòu)計(jì)劃模式無(wú)非1）基于預(yù)測(cè)2）基于主生產(chǎn)計(jì)劃3）基于近期的歷史用量4）最大量/最小量。

　　零件可以分為長(zhǎng)周期零件和短周期零件。對(duì)于長(zhǎng)周期零件，基本都是基于預(yù)測(cè)或歷史用量，然后增加一定安全庫(kù)存。2周-4周的安全庫(kù)存是最常見(jiàn)的設(shè)定。

　　對(duì)于短周期零件，按理說(shuō)是基于主生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)供貨，但博革咨詢(xún)輔導(dǎo)過(guò)的多數(shù)國(guó)內(nèi)客戶(hù)，主計(jì)劃的凍結(jié)期根本無(wú)法保障，周一排周三的計(jì)劃，甚至有些廠商周一才能給出周二的計(jì)劃，不能鎖定主計(jì)劃的原因在于客戶(hù)急單，部分供應(yīng)商供貨質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致的計(jì)劃調(diào)整。在這種情況下，要求供應(yīng)商快速供貨的同時(shí)，還要保證供應(yīng)商整車(chē)送貨，即使供應(yīng)商處庫(kù)存很多，多數(shù)制造企業(yè)的原材料庫(kù)存都會(huì)超過(guò)1周。一般公司總經(jīng)理看到這么多原材料庫(kù)存，都會(huì)問(wèn)，**廠商就在公司附近，每周送2-3次貨，為什么庫(kù)房還要有這么多庫(kù)存？

　　博革咨詢(xún)以前工作過(guò)的一家企業(yè)，其包材采購(gòu)計(jì)劃是由倉(cāng)庫(kù)人員負(fù)責(zé)，倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理就是由于包裝材料頻繁爆倉(cāng)，占用了大量車(chē)間通道面積而被老板解職。但實(shí)際上，在該企業(yè)的生產(chǎn)交付模式下，包裝材料就該占據(jù)這么大面積。負(fù)責(zé)采購(gòu)原材料的計(jì)劃員其實(shí)沒(méi)有什么招數(shù)來(lái)降低庫(kù)存水平。