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　　1989年，美國麻省理工學院發(fā)表了《改變世界的機器》的著名報告，總結了豐田精益生產方式，指出它的重大歷史意義，并把日本取得成功的生產方式稱為精益生產。精益生產的基本目的是，要在一個企業(yè)里同時獲得極高的生產率、極佳的產品質量和很大的生產柔性；消除價值流中的一切七大浪費。 　　精益生產體系的結構可以簡述為：一個基礎、七個支撐和追求七個“零”的極限目標。

　　一個基礎：即以5S為管理手段的良好現場基礎。所謂5S管理，即整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)。

　　七個支撐：（1）生產的快速換產（SMED）與維護體系；（2）精益品質保證與防錯自動化體系；（3）柔性化生產體系；（4）均衡化和同步化體系；（5）現場作業(yè)IE研究體系；（6）生產設計與高效物流體系；（7）產品開發(fā)設計體系。

　　七個極限目標：（1）零切換調整；（2）零庫存；（3）零浪費；（4）零不良生產；（5）零裝備故障；（6）零生產停滯；（7）零安全事故。

　　日本汽車業(yè)運用豐田精益生產方式，終于超越美國，一躍成為世界第一大汽車生產國。美國通過對日本成功經驗的認真總結和提煉，在實踐中學習精益生產方式，也取得了較大的成功，1990年其在北美的市場份額終于超過了日本。

　　精益生產作為一種新的生產管理模式，在國外汽車制造業(yè)應用的成功，引發(fā)了國內企業(yè)的興趣，紛紛開始學習和嘗試精益生產管理方式。如東風汽車集團、一汽集團、躍進汽車集團等。但是國內汽車制造業(yè)，對精益生產的移植和引入存在一定的片面性，出現了問題，博革咨詢總結了以下五點問題：

　　（1）僅在整車裝配廠部分實現了看板管理取貨制，對下游零部件廠的生產管理并未做更深的擴展和推進。即僅推出了供參觀的樣板廠或樣板車間。

　　（2）零部件廠的生產管理多數依然采用傳統(tǒng)的方式來保證滿足整車廠的需求，缺乏進一步改善生產管理的動力，因此浪費依然大量存在。

　　（3）企業(yè)并沒有從完善整個價值流出發(fā)來著手推進精益生產，而僅是一種管理工具形式上的改善（如有的企業(yè)就是增加了一些要貨看板）。

　　（4）盲目照搬國外精益生產的方法和形式，導致了管理紊亂。

　　（5）企業(yè)對開展精益生產的漸進性和持久性認識不足。